厂商结盟的模式不仅缩短了企业与经销商的沟通距离，提升了调度的灵活度，同时各经销商也可以享受到物流与成本上的多项实惠，提高了在市场上的竞争力。站在经销商的角度，如何在强大的竞争圈里生存下来，最直接的办法就是要求厂家取消中间环节，让经销商更有利润空间。

    可是，如果让厂家同时控制全国各地上百或几百名大小经销商，可能会分身乏术。可以说，工厂的主要的精力在制造方面，在市场的管理方面还应该是专业的人做专业的事。品牌运营商负责各个片区的货物的发配、服务及售后等，维系与各地经销商的关系等工作。这样一种分管方式，厂家权力、渠道下放，提高了企业的控制力度，在一定程度上也缓解了那种在各个分支中一级接一线的梯阶模式所产生的畸形现象，更趋合理。

     近年，随着家具洋品牌的大举入内，中国家具的竞争对手不再只是国内同行，还必须面对全球的品牌。随着家具快销时代来临，经销商靠价差生存的土壤将不复存在，当然，品牌运营商随着社会发展，会到分销商，到批发商，靠服务，物流配送等取胜。或者，进一步帮工厂进行融资。

     对于广大的中国制造型企业来说，在这个冬天，比缩减成本更重要的，是实现服务业模式的转型，从而走出一条通向差异化和持续发展的新路。向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值。我们需要提供优于以前“以产品为中心”的服务，如提供基于产品的增值服务，或更全面的解决方案，需要全面地了解顾客需求，寻求创新和差异化的增值服务，探索出一条长期持续的服务盈利模式之路。这些对于我们制造企业还是经销商来说，在市场竞争之下，是转型迫切之需。

    不是所有的经销商都适合转型升级。第一，审时度势，选择好品质的产品，提升服务理念，做好服务。第二，“专”，不可三心二意。一是要专注，不能做很多品牌很多店面，想利益最大化，空间会更小，谁能赢，就是那种专，钻的。另外，销售无时无刻不在，摒弃坐商习性，增强与消费者互动，把握时机，随时随地进行销售。经销商在接下来的竞争中会更加激烈，竞争点开始由单点到板块、由个体到区域、由孤立到联合转变。“家具企业的竞争已经进入到商业模式与资本层面的竞争，在商业模式上，需要突破传统商业模式思维的局限，进行渗透式改造、升级突破以及变革创新，需要寻求、创造出一个优秀的新商业模式出来。”洛阳铁皮文件柜厂